يوسف القبلان ..

لا بد من القول إن بيئة العمل الطبيعية هي التي تتنوع فيها الشخصيات. التنوع ظاهرة طبيعية وصحية. المهم هو كيفية التعامل مع هذا التنوع من الناحية المهنية والناحية السلوكية..

يتعامل الرؤساء في بيئة العمل مع أنماط سلوكية مختلفة من الموظفين تعكس سماتهم الشخصية وما تلقوه في حياتهم من تربية وتعليم وتجارب وخبرات.

في هذا المقال نتعرف على بعض هذه الأنماط وكيفية التعامل معها:

_ 1 الموظف الناقد: هذا نمط إيجابي يفترض بالرئيس استثماره لمصلحة العمل خاصة إذا كان النقد يتسم بالموضوعية. إن من يمارس النقد هو شخص مفكر وحين يتكون فريق العمل من أشخاص مفكرين فيجب الاستفادة من هذه القدرة بتكليفهم بالأعمال التي تحتاج إلى تقييم وتقويم.

_ 2 الموظف السلبي: هو الذي يمارس الإحباط على نفسه وعلى الآخرين. مثله مثل من يهجو الجميع ولا يستثني نفسه. هذا الشخص لا يتفاعل مع حماس الآخرين، ويقلل من أي إنجاز مهما كانت أهميته، ويسخر من المهام والمسؤوليات لأنها في نظره بلا فائدة.

يمكن التعامل مع هذا السلوك بالاجتماعات الفردية، والعمل بين الرئيس والمرؤوس على اكتشاف الجوانب الإيجابية والمهام التي يمكن أن ينجح ويبدع فيها مع متابعة وتشجيع وخاصة أمام الآخرين.

_ 3 الموظف المتعالي: هنا سلوك نرجسي يمارس صاحبه الغرور والتعالي على الآخرين ولا سيما زملاء العمل. قد يقابلك في الممرات ولا يرد التحية، وقد تتحدث إليه في الاجتماع فيوجه كلامه للرئيس ولا يلتفت إليك. وأكثر من ذلك قد يرفض المشاركة في فريق عمل لأنه لا يليق بمستواه، أو يقبل بوجود اسمه ولا يشارك.

كيف يحطم الرئيس هذا الغرور؟ الإجابة تكمن في المهام التي تختبر حقيقة قدراته. وفي إجباره على المشاركة في اللجان وفرق العمل كعضو وليس كرئيس، ومن ثم تقييم هذه المشاركة والاجتماع به لمناقشة هذا التقييم. قد يكون هذا الموظف متميزاً في عمله ولكن هذا لا يبرر سلوك التعالي والغرور.

_ 4 الموظف الموافق: حين يوافق المرؤوس رئيسه على كل شيء فهذا سلوك غير واقعي ولا منطقي، ولا يفترض من الرئيس قبوله لأنه سلوك غير مفيد.

يجب إفهام هذا الموظف أن موافقته على كل آراء وقرارات الرئيس لا تعني التقدير والاحترام للرئيس. ويجب على الرئيس تشجيع تعدد الآراء، وتنظيم ورش عمل لتعزيز هذا السلوك وتقدير الآراء الموضوعية المختلفة. الرئيس الناجح هو الذي يجد من يساعده بأفكار وحلول جديدة وليس من يوافق على كل شيء. الموظف الموافق هو موظف سلبي لا يخدم الرئيس ولا يخدم العمل. هذا هو المفهوم الذي يجب أن يسود في بيئة العمل حتى يتحقق الإثراء الفكري.

_ 5 الموظف الذي يبحث عن الأضواء: وقد يحقق هذا الهدف عن طريق ممارسة هواية التواجد في المناسبات، والظهور في الصورة حتى يبدو للناظر وكأنه هو بطل المناسبة رغم أن دوره شكلي أو لا دور له. وهذا سلوك يؤثر سلباً على علاقات زملاء العمل.

الحل تكليفه بعمل حقيقي مشبع بالأضواء كأن يرأس لجنة لتنظيم ندوة أو مؤتمر لتكون الاختبار الحقيقي لقدراته، فان نجح فهو يستحق الأضواء وإن فشل تكون نهاية علاقته مع مثل هذه المناسبات. والمرجح أنه سيعتذر عن تنفيذ المهمة من البداية.

_ 6 الموظف المبادر: هذا الموظف يملك صفات الحماس، والرغبة الصادقة في المشاركة وتقديم الاقتراحات والمبادرات والحلول.

دور الرئيس الترحيب والتشجيع مع أهمية تقديم المبادرات بطريقة علمية واضحة الأهداف وآلية التنفيذ وألا تكون مجرد عرض للمشكلات دون حلول.

_ 7 الموظف غير المنتج: من المهم دراسة الحالة لتشخيص المشكلة. هل هي مشكلة معرفة أم مهارة أم سلوك. ولهذا يجب أن يخضع لتقييم الأداء، وتحديد المشكلة والاحتياجات التدريبية، ثم اقتراح الحلول ومنها التدريب، وإعادة التقييم لتحديد مدى وجود تطور في الأداء، أو إعطاؤه فرصة أخرى للعمل في قسم آخر. وإذا لم يحصل أي تغيير فربما ينتقل إلى بيئة عمل أخرى، وربما ينجح في عمل خاص.

_8 الموظف المتميز: يلاحظ على الموظف المتميز وجود الرقابة الذاتية، والشغف بالعمل، والإنجاز في الوقت المحدد، والعلاقة الجيدة مع الرؤساء الزملاء، والتعاون مع الجميع لمصلحة العمل.

تقدير المتميز ضرورة تفرضها مصلحة العمل وذات تأثير كحافز يصعب إغفاله. وقد يعتقد الرئيس أن التقدير يتمثل بتكليف المتميز بمنصب قيادي. هذا تقدير لا ينجح مع الجميع فليس كل متميز في عمله يملك الصفات القيادية أو يرغب بمنصب قيادي. قد تكون الدورات التدريبية في مجال عمله أهم بالنسبة للمتميز من المنصب القيادي.

_ 9 الموظف الكسول: وهذا لا يحتاج إلى تعريف ولكن إلى طرح سؤال عن سبب الكسل. هل السبب من الموظف أم من الإدارة ؟ وفي كلتا الحالتين الكسل لا يفيد الموظف ولا الجهة التي يعمل بها. وإذا كانت الإدارة هي السبب فقد تنتشر عدوى الكسل في بيئة العمل. أما إذا كان الكسل خاصاً بموظف معين فهنا تعالج مشكلته على حدة لتحديد أسبابها وحلولها. وقد تكون الأسباب نفسية أو صحية أو لها علاقة بطبيعة العمل.

_ 10 الموظف الباحث عن الأخطاء: سأل مدير زميله، كيف نتعامل مع الباحث عن الأخطاء ؟ فأجابه: لا ترتكب الأخطاء!. ومن حقائق الحياة أن الذي لا يخطئ هو من لا يعمل. الأخطاء البشرية واردة من كل إنسان وفي كل مجال. وهذا لا يعني منع النقد وكشف الأخطاء. السلوك الذي نشير إليه في هذه النقطة هو سلوك لا يبحث إلا عن الأخطاء حتى لو كانت صغيرة ولم تؤثر على عمل كبير ناجح.

المقترح للتعامل مع هذا السلوك هو تحويله إلى سلوك إيجابي عن طريق الأسئلة. على سبيل المثال يجتمع المدير بالموظف ويقول له: أعلم أنك غير راض عن البرنامج ولديك بعض الملاحظات، أريد منك مراجعة البرنامج بدقة وتدوين ملاحظاتك ومقترحاتك قبل إرساله للاعتماد.

وأخيرا لا بد من القول إن بيئة العمل الطبيعية هي التي تتنوع فيها الشخصيات. التنوع ظاهرة طبيعية وصحية. المهم هو كيفية التعامل مع هذا التنوع من الناحية المهنية والناحية السلوكية بما يحقق أهداف العامل وجهة العمل.

جريدة الرياض